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松下
段永平（发布） · 网易博客 · 2010-10-14
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很久以前就说过想把很久很久以前（大概是03年左右)去松下参观的一点点感想写一下，但好像一直就抽不出心情写。
松下对我的影响很大，到今天我也依然从心里尊重松下本人和松下公司。
在松下公司我看到过两个大大的汉字--“素质”，我猜大概就是我们公司说的“本分”吧。
总的感觉松下非常训练有素，依然非常强大，我们要达到松下的水平恐怕还要很多代人的努力（也不一定能到)。
但是，我也确实看到一些问题，而且我觉得这些问题时间长了是可能要命的。
这里只举一个小例子。
当年我们就看到手机市场有机会，但苦于自己拿不到牌照，同时又发现了中国市场上的很多外资品牌的手机都有明显的弱点，加上本人对
松下的认知，于是就产生了个想法，想找松下合作来共同经营中国这个市场。
我当时大致认为，如果我们和松下联手，几年内在中国做到第3名甚至第2名都是很有可能的（我认为一时半会肯定超不过诺基亚），所以就很
想和松下聊聊我们的想法，然后就有了我的松下之行。
有趣的是，我首先发现不知道这事要和谁讲才有效，所以我就见谁都讲。
从若干科长到若干部长再到社长都见过了，除了跟当时的社长没机会讲以外，大部分人我都或多或少提到了自己的想法。居然，居然从没有
一个人问过我为什么我们认为我们可以做到前3名甚至前两名。感觉这事好像没人关心一样。
这么多年过去了，好像在中国市场再也没见过松下的手机，我们的手机也起来了
第 1 层 topcp · 2010-10-14 06:53
我从来不认为日本人有多大的远见，他们的辉煌是在特定的历史时期内的产物，再过30年我想几乎没有什么领域会有他们的身影。
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第 1 层 阿文 · 2010-10-14 06:54
可能松下太大了,他们自己对中国手机市场的成长速度和潜力认识不够，同时也错过了像段总这样的商界奇才，不可多得的合作伙伴。
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第 1 层 wzh · 2010-10-14 07:01
重要的是为什么。
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第 1 层 阿文 · 2010-10-14 07:04
我第一份工是在日本公司，他们对品质的把控印象使我印象深刻，后来接触德国人也一样，好像一种内在自发的责任感一样。
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第 1 层 灌希大哥 · 2010-10-14 07:13
段大哥，当时会不会是误会啊？ 知道你的想法后， 社长他们不动声色的研究了一下bbk和段总以往在大陆的表现，担心bbk借助松下的力量（合作后bbk可以近距离学习松下管理及其他方面的长处），短期就形成对他自身的威胁？ 然后故意不理你？
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第 1 层 阿文 · 2010-10-14 07:26
感觉日本企业重视品质、层序、等级森严、福利好，员工忠诚度高，很多人在一个企业干很多年，日本人礼貌、严谨。以前他们与日系企业合作多一点，还有香港与台湾，逐渐会与中国本土企业合作会多一些吧。
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第 1 层 bob0216@yeah · 2010-10-14 07:46
很多日本的东西到中国以后，中国工人一组装什么的，就达不到那种质量了。
就好比万科的工业化住宅，学了半天日本的体系，可是在日本人家做就没有问题，到中国还是日本人指挥，可是就做不好，我觉得日本的企业文化有很多值得大家学习的啊。
（本人也讨厌日本人啊，但是人家的优点咱们还是要承认的，要不段总也不去日本找松下合作了。）
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第 1 层 algor · 2010-10-14 07:55
看来YAHOO的机会逐渐远去了，盘后涨了10％
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第 1 层 tanyaosi · 2010-10-14 08:29
打算买个OPPO手机支持一下段总的企业
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第 1 层 cunrenatca · 2010-10-14 08:32
您觉得WP7怎么样，跟android比呢？这次微软后发能制人么？
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第 1 层 itsyeah · 2010-10-14 08:53
嗯，日本企业等级制度森严，可能听前辈讲的哪几个人可能也是有心无力，而那些有力而为之的社长未必能听懂前辈你讲的故事，也有可能未必看得起咱们中国人，如果那个时候他放弃了，现在回头来看一定会很后悔
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第 1 层 liuyonghong100 · 2010-10-14 11:23
韩日企业的问题很相像：等级官僚，总部与基层和市场信息沟通需要很多层才能进入决策层，基本是微循环不通畅，经常导致决策失误或失去良机。
但他们对职员反复的职业训练和辅导及认真做事的态度和值得学习
。
步步高没与松下结合也晋到了2-3军团，幸事！如果真有了那个婆婆，不知要多麻烦了
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第 1 层 金牛贺岁 · 2010-10-14 11:52
我也有跟日本的企业打交道，日本的企业员工包括中层管理者自主的权利有限。好像一直都是集权制的方式。这种方式有利有弊，但在信息互联网时代也许是弊端大于利。做为工厂式生产当然没问题，做为以市场为导向的话，对市场的信息反馈也许会比较的滞后。
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第 1 层 stoneer2000 · 2010-10-14 13:43
既然段大哥很早就看准了手机行业，为什么04-05年国家放开牌照的时候，BBK没有立即进入，而是观察了很久之后才进去。是技术上没有储备好？还是其他什么原因？回过头来看，最早进去的除华为和中兴在做外贸活的还不错，其他的都不成功。段大哥能否说说这个“敢为天下后”的例子？
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第 1 层 yangmeng133 · 2010-10-14 14:40
呵呵......好在他们的失误,才有了我们自己的品牌手机!!!
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第 1 层 柏拉图 · 2010-10-14 15:01
段大哥，有个问题想请教你。假设有这样一个公司，它的净资产是500亿，每年收益为50亿，它的市值是1000亿。而另一个公司净资产为200亿，每年的收益也为50亿，它的市值是1000亿。以后的收益也都相同，那么买那个公司好一点。
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第 1 层 chengzhijun163 · 2010-10-17 16:30
我想：这还是员工态度职业和事业的区别。一个健康的企业，至少中层以上应该是事业型的，转吕宏亮一帖，可能说明些问题。 “这两天看西南航空前CEO的<做正确的事>(<DO THE RIGHT THING>)，里面提到二战时著名的诺曼底登陆，实际也是好的组织层层均有好领导战胜坏的组织的案例。 盟军选择在6月6日这个天气无比恶劣的日子登陆，结果是双方均因此指挥系统失灵。盟军方是因为天气恶劣，空降兵无法在指定地点降落，海上登陆艇上的官兵也被海浪冲的七零八落，轰炸机找不到轰炸目标而被迫空返，艾森豪威尔无法对七零八落的部队下达指令。德军方面则是因为根本没料到盟军会在这么一个恶劣的天气在登陆，隆美尔在柏森，希特勒睡觉一直到第二天近中午。 但就在这么一个情形下，盟军没有一个战场指挥官、低级军官、士兵或任何级别的人打电话回总部要求指令，无论身处何地，他们就地聚集能聚集的军队，收集能收集的武器，就从那里开始战斗。而以纪律和忠诚、勇气著称的德国军队则在等待命令中错失良机，如隆美尔信任的前线指挥官冯.拉克上校迅速信结部队准备前往诺曼底，但他没有发出反攻命令的权限，还有另外一位将军试图指挥两个预备装甲师推进，但他也没有权力发出命令。 因此，诺曼底德国人的失败，虽然有其偶然性，但偶然中有必然，那就是好的组织必然会战胜坏的组织。因为好的组织层层均有好的领导。” 由此看，松下可能更接近德国军队，组织严密，运转良好，实力强大，每个人都能作好本职，但缺少真正关心企业未来的骨干。 美国的创造性与激情还能使这个国家在很长时间内战无不胜的。
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