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松下
段永平（发布） · 网易博客 · 2010-10-14
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很久以前就说过想把很久很久以前（大概是03年左右)去松下参观的一点点感想写一下，但好像一直就抽不出心情写。
松下对我的影响很大，到今天我也依然从心里尊重松下本人和松下公司。
在松下公司我看到过两个大大的汉字--“素质”，我猜大概就是我们公司说的“本分”吧。
总的感觉松下非常训练有素，依然非常强大，我们要达到松下的水平恐怕还要很多代人的努力（也不一定能到)。
但是，我也确实看到一些问题，而且我觉得这些问题时间长了是可能要命的。
这里只举一个小例子。
当年我们就看到手机市场有机会，但苦于自己拿不到牌照，同时又发现了中国市场上的很多外资品牌的手机都有明显的弱点，加上本人对
松下的认知，于是就产生了个想法，想找松下合作来共同经营中国这个市场。
我当时大致认为，如果我们和松下联手，几年内在中国做到第3名甚至第2名都是很有可能的（我认为一时半会肯定超不过诺基亚），所以就很
想和松下聊聊我们的想法，然后就有了我的松下之行。
有趣的是，我首先发现不知道这事要和谁讲才有效，所以我就见谁都讲。
从若干科长到若干部长再到社长都见过了，除了跟当时的社长没机会讲以外，大部分人我都或多或少提到了自己的想法。居然，居然从没有
一个人问过我为什么我们认为我们可以做到前3名甚至前两名。感觉这事好像没人关心一样。
这么多年过去了，好像在中国市场再也没见过松下的手机，我们的手机也起来了
第 1 层 topcp · 2010-10-14 06:53
我从来不认为日本人有多大的远见，他们的辉煌是在特定的历史时期内的产物，再过30年我想几乎没有什么领域会有他们的身影。
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第 2 层 topcp · 2010-10-14 07:05 · 回复 topcp
我讲一个sony的例子，我的同学在sony做音频的工程师，sony准备开发一款竖着放CD碟片的CD机，但因为碟片在高速转动的过程中会引起抖动共振，日本的工程师和香港的工程师联合攻关，从电路到结构等用了无数办法都搞不定。
后来让大陆的人也加进来攻关，这个同学之前跟一些技术工人做过生产技术，他在一些容易引起共振的地方增加了8个垫片，各项指标都符合标准了，问题就解决了，呵呵。
结果呢？这个同学被大会小会的批评了几次，说工作不严谨，呵呵，可笑呀，结果还是用这个方案出厂，这样的企业文化实在看不出好在哪？
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第 3 层 henry6688 · 2010-10-14 11:45 · 回复 topcp
这要具体事具体说，增加垫片是解决了共振问题，但非常可靠吗？并在多长时间内很可靠？这是关键。 我20年前买过松下的一个微电脑控制计时的微波炉，到现在还用，使用频率够高，从没出现过毛病，包括微波炉内的照明灯泡，可见产品的可靠性极高。而在国内买的白炽灯泡，没长时间就憋坏了，重买新的。我现在虽对日本无好感，不再买日货，但对他们产品的可靠程度还是认可的。产品必须可靠----这可能就是日本企业最大的企业文化，这正是中国企业需要学的，虽然中国造的质量已经好多了，但超过20年质量还过得硬的中国造多见吗？
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第 4 层 topcp · 2010-10-14 16:56 · 回复 henry6688
我们小时候的自行车和高压锅等等哪个不能用几十年？反过来大规模生产的丰田汽车等，真的品质就那么好？ 大规模集成生产只能实现标准化，实际上最好的东西往往都是少量的，人工制造的，日本的企业最大的问题就是认为标准化的大规模生产是万能的而忽略了人的主观因素，大部分人是螺丝钉是没错的，但如果认为全都是螺丝钉，那最后整个企业不可能有灵气，死水一潭。上面说的sony的事情说明它的企业文化实在论资排辈，压制员工创造力，我不相信能好在哪？
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第 5 层 思考爱好者 · 2010-10-14 17:31 · 回复 topcp
我觉得 是思路不同。 Topcp兄说的确实是很重要。 是否这样比较好： 战略上用开放思维； 细节上 要学习日本人的精细和认真，以及标准化，流程化甚至机械化。
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第 6 层 topcp · 2010-10-14 17:38 · 回复 思考爱好者
炒股的人看企业不是从一个中层或者中高层来看。实际上我们站的位置可能比CEO都高，我们关心的不是企业的微观，而是企业的宏观。
认真、标准化这些都是微观的，能进入视野的企业都必须具备。但两个都认真的企业在一起比的是什么？是更高层面的用人标准，企业灵气，企业长久的用人机制等等。
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第 7 层 思考爱好者 · 2010-10-14 17:58 · 回复 topcp
如兄所诉：Sony的那个例子，如果某企业都是那位兄弟这样的人，我觉得可能小企业还可以，走上规模后，那我是不太敢投资的。 关键岗位的人，如果是严谨认真的人，我比较有好感。没有办法，个人的投资能力差异。 因为我自己的远见和判断力其实不足，还无法达到 管理者的高度，所以我觉得自己对于 公司战略方向的判断，可能不太靠谱。 这是我的问题所在，痛苦中.....
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第 8 层 topcp · 2010-10-14 18:08 · 回复 思考爱好者
呵呵，这个人在我看来是难得的人才，因为他没有固定的思维模式，而是天马行空，采纳了这个方案，还多次批评这个人，那么他要的是什么技术人才呢？他的技术人才选拔标准就是错位的。
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第 9 层 段永平 · 2010-10-15 00:09 · 回复 topcp
不知道如果一个破坏公司原则而给公司带来一点眼前利益的人是否是人才，这种人在我们中国是太多而不是太少。你说的听起来只是故事的一部分。
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第 1 层 阿文 · 2010-10-14 06:54
可能松下太大了,他们自己对中国手机市场的成长速度和潜力认识不够，同时也错过了像段总这样的商界奇才，不可多得的合作伙伴。
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第 1 层 wzh · 2010-10-14 07:01
重要的是为什么。
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第 1 层 阿文 · 2010-10-14 07:04
我第一份工是在日本公司，他们对品质的把控印象使我印象深刻，后来接触德国人也一样，好像一种内在自发的责任感一样。
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第 1 层 灌希大哥 · 2010-10-14 07:13
段大哥，当时会不会是误会啊？ 知道你的想法后， 社长他们不动声色的研究了一下bbk和段总以往在大陆的表现，担心bbk借助松下的力量（合作后bbk可以近距离学习松下管理及其他方面的长处），短期就形成对他自身的威胁？ 然后故意不理你？
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第 1 层 阿文 · 2010-10-14 07:26
感觉日本企业重视品质、层序、等级森严、福利好，员工忠诚度高，很多人在一个企业干很多年，日本人礼貌、严谨。以前他们与日系企业合作多一点，还有香港与台湾，逐渐会与中国本土企业合作会多一些吧。
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第 1 层 bob0216@yeah · 2010-10-14 07:46
很多日本的东西到中国以后，中国工人一组装什么的，就达不到那种质量了。
就好比万科的工业化住宅，学了半天日本的体系，可是在日本人家做就没有问题，到中国还是日本人指挥，可是就做不好，我觉得日本的企业文化有很多值得大家学习的啊。
（本人也讨厌日本人啊，但是人家的优点咱们还是要承认的，要不段总也不去日本找松下合作了。）
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第 1 层 algor · 2010-10-14 07:55
看来YAHOO的机会逐渐远去了，盘后涨了10％
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第 1 层 tanyaosi · 2010-10-14 08:29
打算买个OPPO手机支持一下段总的企业
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第 1 层 cunrenatca · 2010-10-14 08:32
您觉得WP7怎么样，跟android比呢？这次微软后发能制人么？
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第 1 层 itsyeah · 2010-10-14 08:53
嗯，日本企业等级制度森严，可能听前辈讲的哪几个人可能也是有心无力，而那些有力而为之的社长未必能听懂前辈你讲的故事，也有可能未必看得起咱们中国人，如果那个时候他放弃了，现在回头来看一定会很后悔
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第 1 层 liuyonghong100 · 2010-10-14 11:23
韩日企业的问题很相像：等级官僚，总部与基层和市场信息沟通需要很多层才能进入决策层，基本是微循环不通畅，经常导致决策失误或失去良机。
但他们对职员反复的职业训练和辅导及认真做事的态度和值得学习
。
步步高没与松下结合也晋到了2-3军团，幸事！如果真有了那个婆婆，不知要多麻烦了
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第 1 层 金牛贺岁 · 2010-10-14 11:52
我也有跟日本的企业打交道，日本的企业员工包括中层管理者自主的权利有限。好像一直都是集权制的方式。这种方式有利有弊，但在信息互联网时代也许是弊端大于利。做为工厂式生产当然没问题，做为以市场为导向的话，对市场的信息反馈也许会比较的滞后。
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第 1 层 stoneer2000 · 2010-10-14 13:43
既然段大哥很早就看准了手机行业，为什么04-05年国家放开牌照的时候，BBK没有立即进入，而是观察了很久之后才进去。是技术上没有储备好？还是其他什么原因？回过头来看，最早进去的除华为和中兴在做外贸活的还不错，其他的都不成功。段大哥能否说说这个“敢为天下后”的例子？
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第 1 层 yangmeng133 · 2010-10-14 14:40
呵呵......好在他们的失误,才有了我们自己的品牌手机!!!
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第 1 层 柏拉图 · 2010-10-14 15:01
段大哥，有个问题想请教你。假设有这样一个公司，它的净资产是500亿，每年收益为50亿，它的市值是1000亿。而另一个公司净资产为200亿，每年的收益也为50亿，它的市值是1000亿。以后的收益也都相同，那么买那个公司好一点。
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